16 апреля 2014 г., Всемирные связи

Три шага к эффективной конкуренции с ведущими торговыми марками

Столкнувшись с перенасыщением рынка и желая расширяться, компания Саймондс Фарсонс Чиск поняла, что единственным реалистичным вариантом значительного роста являются экспортные операции и создание торговых марок на зарубежных рынках.

Связаться с нами

Позвоните нам по номеру: +7 (495) 721 1515

Основной проблемой для любого нового экспортера является конкурирование на новых рынках, однако компании, предлагающие потребительские товары на динамичных, подверженных воздействию торговых марок рынках, а также осуществляющие выход с небольших национальных рынков на мировую арену, сталкиваются еще с рядом вызовов.

Норман Аквилина — исполнительный директор Саймондс Фарсонс Чиск, мальтийской компании, занимающейся производством и продажей пива и напитков под разными торговыми марками, импортом продуктов питания и напитков и управлением франчайзинговыми ресторанами быстрого питания.

Компания Саймондс Фарсонс Чиск приняла текущую стратегию экспорта в 2006 году, и с тех пор показатели ее роста достигли двузначной цифры. В последние годы одним из приоритетных направлений стал рост за счет экспорта, и теперь компания разработала концепцию и стратегию достижения поставленной цели в 2020 году.

Занять нишу

«Разумеется, мы не можем прямо конкурировать с глобальными торговыми марками, поэтому мы позиционируем себя как нишевые игроки, которые могут предложить качественные продукты, имеющие явные отличия от уже известных крупных марок», — говорит Аквилина.

Еще одним существенным препятствием, с которым сталкиваются многие компании с небольшим национальным рынком, является проблема наращивания объемов производства. Компании с крупными национальными рынками эффективнее и экономят на масштабе при производстве, что часто трансформируется в ценовые игры и более высокую маржу.

«Нам такая роскошь доступна не всегда, — добавляет Аквилина. — Нам приходится искать баланс между конкурентоспособностью экспортной цены и возможностью конкурировать по неценовым факторам, особенно таким, как качество, надежность, стабильность и гибкость в удовлетворении запросов клиентов».

Кроме того, чтобы наилучшим образом занять свое место на каждом новом рынке, необходимо обеспечить баланс между стандартизацией и адаптацией продукции.

Создавайте собственные продукты, которые идеально подойдут рынку

«Нам неизбежно приходится адаптировать наши торговые марки и продукты, чтобы обеспечить себе наилучшее положение и занять правильную нишу на целевых экспортных рынках. Например, мы создали вариант пива Cisk Extra Strong для обеспечения капитализации на рынке Италии, где многие потребители предпочитают крепкое пиво. Это решение было также основано на том факте, что этот конкретный рынок достаточно велик, чтобы оправдать инвестиции в адаптацию продукта и торговой марки. В то же время маржа на нем значительно выше в сравнении с традиционными сортами пива», — отмечает Аквилина.

На одних рынках достаточно просто изменить упаковку, на других это может быть совершенно новый продукт, не имеющий спроса на национальном рынке.

«Мы всегда сохраняем ключевые элементы наших основных торговых марок, таких как Cisk или Kinnie, но при этом адаптируем продукт и линейку торговых марок индивидуально для каждой страны. Это и есть нишевый подход», — поясняет Аквилина.

Новый или отличающийся продукт не гарантирует успех в таком жестко конкурирующем секторе, как производство брэндированных напитков. Крупные компании с известными торговыми марками неизбежно вытеснят небольшого игрока за счет рекламы и маркетинговых предложений. Кроме того, они обладают мощной сбытовой сетью.

Прибыль требует гибкости

«Мы нашли наилучший способ конкурирования, используя наши сильные стороны, к которым относятся гибкость, быстрое реагирование на ситуацию и способность адаптировать наши торговые марки и продукты к потребностям конкретного рынка, — говорит Аквилина. — Это разновидность партизанской войны. Наша цель состоит в том, чтобы отвоевать небольшую долю рынка у крупных конкурентов и занять место в качестве нишевых игроков на ограниченном числе приоритетных целевых рынков, которые, по нашему мнению, имеют наилучшие перспективы в долгосрочном периоде с точки зрения объемов продаж и прибыльности».

Кроме того, Аквилина отмечает, что выход с национального рынка, такого как рынок острова Мальта, население которого составляет около 400 000 человек, представляет определенную психологическую проблему. Компания привыкает к достаточному уровню контроля над ценообразованием, сроками кредитования и распределением, а также точно знает, что происходит на рынке в каждый конкретный день. Выход из зоны комфорта в неопределенность и риск может пугать.

«Можно, конечно, работать над минимизацией риска, но все равно нужно осознавать, что его невозможно устранить полностью. Необходимо понимать, что более высокий потенциал объема продаж и роста связаны с более высоким риском, и соотносить эти показатели, — советует он. — Это дорогой и длительный процесс. Мы рассчитываем увидеть результаты принятого решения в следующие пять лет».

Информация, представленная на данной странице, подготовлена Группой HSBC, и переведена Банком с разрешения Группы HSBC, для вашего удобства.

Вы переходите с сайта HSBC CMB по внешней ссылке.

Обратите внимание, что политики внешних сайтов будут отличаться от условий и положений, а также политики конфиденциальности нашего веб-сайта. Внешняя ссылка откроется в новом окне или в новой вкладке браузера.